Das Buch, das 20 Jahre auf sich warten ließ: Martin Kearns über Scheitern, Frameworks und das Schreiben, das endlich begann

Ich ließ mich mit ungefähr 34 Jahren auf Legasthenie testen und entdeckte dabei außerordentliche Stärken in der wahrnehmungsgebundenen Schlussfolgerung und in der Verarbeitungsgeschwindigkeit – beides nützlich beim Lösen neuer Probleme – sowie in der nonverbalen Wahrnehmung, wo ich Zusammenhänge in visuell dargestellten Informationen erkennen kann. Damals entschied ich, genau darauf meinen Weg auszurichten.

Aber dieselbe Verdrahtung ist auch der Grund, warum das Schreiben eine Barriere war. Ein Buch ist das Linearste, Geduldigste, was man erschaffen kann. Mein Kopf arbeitet nicht in geraden Linien – er arbeitet in Mustern, Bildern und „das erinnert mich an einen Klienten vor drei Jahren." Diese Art von Denken in eine Struktur zu überführen, der eine Leserin folgen kann – genau daran bin ich gescheitert.

Ein australisches Finanzdienstleistungsunternehmen beauftragte uns, seine Lieferfähigkeit zu transformieren. Wir erschienen mit einem eleganten 67-Folien-Deck: Squad-Modelle, Scaled Agile, Reifegradframeworks, Governance-Strukturen und genug Change-Management-Theorie, um ein Bücherregal zu füllen. Das Führungsteam liebte es. Ehrlich gesagt: ich auch.

Das war das Problem.

Ich hatte mich vollständig von der Ästhetik der Transformation einfangen lassen. Die Diagramme wirkten elegant. Das Betriebsmodell wirkte logisch. Das Framework wirkte umfassend. Ich war so sehr damit beschäftigt, die perfekte Lösung zu entwerfen, dass ich aufgehört hatte zu fragen, ob sie die Realität widerspiegelte, in der die Menschen tatsächlich arbeiteten.

Wir setzten das Framework genau wie geplant um. Workshops fanden statt. Teams wurden restrukturiert. Dashboards wurden grün. Auf dem Papier war alles ein Erfolg.

In der Realität hatte sich kaum etwas verändert.

Als unser Executive Sponsor das Unternehmen verließ, stellte sein Nachfolger eine schlichte Frage: „Warum zahlen wir $200.000 für etwas, das wir selbst hätten tun können?"

Ich hatte keine überzeugende Antwort.

Dieses Scheitern lehrte mich die wichtigste Lektion meiner Karriere: Organisationen verändern sich nicht, weil ein Framework gut aussieht. Sie verändern sich, wenn Lösungen um die Realitäten der Menschen, der Kultur, der Rahmenbedingungen und der Arbeit selbst herum entwickelt werden.

Damals murmelte ich etwas von „geteilter Verantwortung und iterativer Verbesserung" – das ist Beratersprache für „niemand".

Heute wäre meine Antwort eine völlig andere.

Als Mr. Grumpy fragte: „Wer ist verantwortlich, wenn das nicht klappt?", hätte die Antwort lauten müssen: der Executive Sponsor.

Jemand hat den Fall für Veränderung gemacht. Jemand ist vor den Vorstand getreten, hat Mittel gesichert, Ressourcen zugewiesen und entschieden, dass diese Initiative wichtig genug ist, um Vorrang vor hundert konkurrierenden Anforderungen zu erhalten. In einer Welt, in der Ermessensspielräume beim Ausgeben immer enger werden, ist das keine triviale Entscheidung. Jemand setzt seinen Ruf aufs Spiel.

Diese Person kann die Verantwortung für die Umsetzung an Berater, Projektteams oder Transformationsverantwortliche delegieren – aber die Rechenschaftspflicht bleibt bei ihr.

Einer der größten Fehler, den ich in Organisationen beobachte, ist die Verwechslung von Beteiligung mit Verantwortung. Alle wollen eine Stimme in Co-Design-Workshops. Alle haben eine Meinung zum Betriebsmodell. Alle wollen die Details debattieren. Und doch habe ich erlebt, wie Monate in Diskussionen verschwanden, die Tage hätten dauern sollen – weil niemand bereit war zu sagen: „Danke für den Input, aber das ist die Entscheidung."

In dem Moment, in dem Verantwortung auf ein Komitee verteilt wird, verlangsamt sich der Fortschritt, und die Ergebnisse leiden darunter.

Was Mr. Grumpy wirklich fragte, war: Hat hier überhaupt jemand das Geschäftsergebnis verantwortet – nicht den Prozess?

Im Rückblick hatte er recht. Wir hatten genug Menschen, die für die Einhaltung der Methodik verantwortlich waren. Niemand war klar dafür verantwortlich, ob die Organisation am Ende wirklich besser dastand.

Das nenne ich heute das Verantwortungsvakuum (Accountability Vacuum).

Jahre. Die gesamte Branche ist darauf aufgebaut, das nie zu sagen. Man hüllt das Scheitern in „veränderte Geschäftsprioritäten" ein, hält die Fallstudie vage und geht zum nächsten Deck über. Andrea und ich hatten darüber eigentlich schon 2012 in Agile Transition offen geschrieben – wir haben unsere Misserfolge über Hunderte von Organisationen hinweg dokumentiert. Aber es ist eine Sache, abstrakt über Scheitern zu schreiben, und eine ganz andere, die eigene $200.000-Katastrophe auf Seite eins seines Buches zu stellen. Das klar auszusprechen war der Eintrittspreis. Wer nicht bereit ist, ehrlich über den schlimmsten Auftrag seiner Karriere zu reden, hat kein Recht, ein Buch zu schreiben, das anderen sagt, wie sie ihren machen sollen.

Die meisten Methodiken sagen dir, was du tun sollst: Befolge diese Schritte, übernimm diese Rollen, führe diese Zeremonien durch. PEARL richtet den Blick auf die Bedingungen, die Veränderung dauerhaft verankern. Über zwanzig Jahre hinweg stellte ich fest, dass Organisationen, die Verbesserungen aufrechterhalten konnten, fünf Dinge gemeinsam hatten: klare Principles (Grundsätze), Enablers (Befähiger), die gutes Verhalten erleichterten, Artifacts (Artefakte), die die Menschen tatsächlich nutzten, Reinforcements (Verstärker), die den Schwung aufrechthielten, und das Bekenntnis zu kontinuierlichem Learning (Lernen).

PEARL entwickelte sich aus einem früheren Framework, das ich BEAN nannte. BEAN funktionierte – doch die Teams, die Veränderung nachhaltig verankerten, schienen immer zwei zusätzliche Dinge zu tun: Sie verstärkten gezielt die Verhaltensweisen, die sie sich wünschten, und sie lernten und passten sich weiter an. Daher kamen das R und das L.

Die Perlen-Metapher passte, weil man eine Perle nicht einsetzt. Sie bildet sich Schicht für Schicht – oft ausgehend von einer Quelle der Irritation. Nachhaltige organisationale Veränderung funktioniert auf sehr ähnliche Weise.

Ich glaube, sie landet, weil ich nicht sage, dass Führungskräfte schlechte Menschen sind oder absichtlich Probleme schaffen. Ganz im Gegenteil. Die meisten Führungskräfte bemühen sich außerordentlich, die richtigen Ergebnisse für ihre Organisationen zu erzielen.

Die Herausforderung liegt darin, dass organisationale Systeme durch Führungsverhalten geprägt werden – und manchmal widersprechen unsere unbewussten Handlungen unseren bewussten Absichten. Eine Führungskraft will vielleicht aufrichtig Eigenverantwortung, greift aber ständig ein, um Probleme zu lösen. Eine Führungskraft will Innovation, belohnt aber unwissentlich Berechenbarkeit. Eine Führungskraft will Verantwortlichkeit, schafft aber Genehmigungsprozesse, die Entscheidungen verlangsamen.

Das ist kein persönliches Versagen – das ist eine Systemdynamik.

Eine der zentralen Erkenntnisse aus meiner Beratungslaufbahn ist, dass Kultur häufig das angesammelte Ergebnis tausender kleiner Führungsverhaltensweisen ist. Die gute Nachricht: Sobald Führungskräfte diese Muster wahrnehmen, können sie sie verändern. Kapitel 2 will keine Schuld zuweisen. Es soll Führungskräften helfen zu erkennen, wie ihre Gewohnheiten, Annahmen und Verhaltensweisen die Umgebung um sie herum prägen – oft auf eine Weise, die sie nie beabsichtigt haben.

Der Spiegel ist nicht dazu da, Schuldgefühle zu erzeugen. Er ist dazu da, Bewusstsein zu wecken.

Ziemlich genau so, wie ich ohnehin arbeite – was der Sinn der Sache war. Ich setzte mich nicht hin, um zu „schreiben". Ich sprach. Ich schickte Whiteboard-Fotos und Sprachnotizen und halbfertige Geschichten in der falschen Reihenfolge – genau jene „hundert Katzen", über die Andrea im Vorwort klagt. Was das System tat, war, das alles zu halten: den roten Faden gerade zu halten, sich zu erinnern, was ich in Kapitel zwei gesagt hatte, wenn ich mich in Kapitel neun widersprach, und dem Ganzen ein Rückgrat zu geben, dem eine Leserin tatsächlich folgen konnte. Marion formte die redaktionelle Seite und hielt mich ehrlich. Was das System niemals tat, war mir Worte in den Mund zu legen oder meine Stimme zu glätten – jede Geschichte, jede Meinung, jeder schlechte Witz gehört mir. Ich lebte nicht mehr in der Angst vor Prosa, Grammatik, der Frage, wo ein Komma hingehört. Das gab mir die Werkzeuge, die ich wirklich brauchte.

Was mich am meisten überraschte, war zu entdecken, dass ich tatsächlich etwas zu sagen hatte.

Während des größten Teils meiner Karriere war eine meiner Stärken, breit zu lesen, tief zu recherchieren und Ideen aus unterschiedlichen Quellen zu verbinden. Oft hatte ich das Gefühl, Schachfiguren auf einem Brett zu verschieben – auf die Theorien, Frameworks und Forschungsarbeiten anderer zurückzugreifen, um Organisationsprobleme zu lösen.

Als ich anfing, das Buch zu schreiben, ging ich davon aus, dass ich genau das wieder tun würde.

Stattdessen fand ich mich dabei, über zwanzig Jahre Beratung, Coaching, Erfolge, Misserfolge und Beobachtungen nachzudenken. Während ich begann, diese Erfahrungen zu verbinden, entdeckte ich, dass sich ein roter Faden durch sie zog. Viele der Werkzeuge, Ansätze und Ideen, die ich über die Jahre entwickelt hatte, waren keineswegs zufällig. Sie wurden durch ein Set von Überzeugungen darüber verbunden, wie Menschen, Organisationen und Wandel wirklich funktionieren.

Die größte Überraschung war die Erkenntnis, dass das Buch gar nicht wirklich von den Frameworks handelte, die ich studiert hatte. Es handelte von den Lektionen, die ich gelernt hatte. Sobald ich diesen Faden fand, wurde das Schreiben viel natürlicher – weil ich nicht mehr versuchte, ein Argument zu gewinnen. Ich versuchte, etwas weiterzugeben, woran ich aufrichtig glaubte.

Erfahrene Führungskräfte, die Methodiken ausprobiert haben und zugesehen haben, wie sie still verschwanden. Menschen, die gegen das nächste Framework beinahe allergisch sind – eben weil die letzten drei sie enttäuscht haben. Ich bitte sie nicht, PEARL wie eine Religion zu übernehmen. Mir würde eine einzige hängenbleibende Frage reichen – eine, die sie dazu bringt, eine Transformation, die sie gerade absegnen wollen, anzusehen und zu fragen: „Was wollen wir hier eigentlich erreichen, und haben wir die Probleme, die gelöst werden müssen, wirklich ernst genommen?" Wenn diese eine Frage eine einzige Entscheidung verändert, hat das Buch seine Aufgabe erfüllt.

Dass die Angst nie vollständig verschwindet – und das ist in Ordnung. Man hört einfach auf, ihr eine Stimme zu geben. In der heutigen Welt gibt es Werkzeuge, die wirklich helfen und einem trotzdem erlauben, man selbst zu bleiben. Ich brauchte nur eine Arbeitsweise, die zu mir passte. Wenn du ein Buch seit Jahren mit dir trägst, fehlt dir wahrscheinlich weder Disziplin noch Talent. Es fehlt dir der richtige Prozess. Geh und find ihn.