Il libro che ci ha messo vent'anni ad iniziare: Martin Kearns tra fallimenti, framework e la decisione di scriverlo

Ho fatto un test per la dislessia intorno ai 34 anni e ho scoperto capacità eccezionali nel Ragionamento Percettivo e nella Velocità di Elaborazione — utili per risolvere problemi nuovi — e nel Ragionamento Non Verbale (Percettivo), che mi permette di vedere le relazioni nelle informazioni presentate visivamente. Ho deciso allora che era su questo che avrei concentrato la mia carriera.

Ma quella stessa struttura cognitiva è esattamente il motivo per cui scrivere era un ostacolo. Un libro è la cosa più lineare e più paziente che si possa creare. La mia testa non funziona in linea retta — funziona per schemi e immagini e «questo mi ricorda un cliente di tre anni fa». Tradurre tutto questo in una struttura che un lettore possa seguire era ciò che mi bloccava.

Un'azienda australiana di servizi finanziari ci aveva assunto per trasformare la loro capacità di delivery. Siamo arrivati con un bellissimo mazzo da 67 slide: modelli a squad, agile scalato, framework di maturità, strutture di governance, e tanta teoria sul change management da riempire uno scaffale. Il team di leadership lo adorava. Ad essere onesto, lo adoravo anch'io.

Quello era il problema.

Ero rimasto completamente affascinato dall'estetica della trasformazione. I diagrammi sembravano eleganti. Il modello operativo sembrava logico. Il framework sembrava esaustivo. Ero così concentrato a progettare la soluzione perfetta che avevo smesso di chiedermi se rispecchiasse la realtà del modo in cui le persone lavoravano davvero.

Abbiamo implementato il framework esattamente come previsto. I workshop si sono tenuti. I team sono stati ristrutturati. Le dashboard sono diventate verdi. Sulla carta, tutto stava andando bene.

Nella realtà, era cambiato ben poco.

Quando il nostro sponsor esecutivo se ne andò, il suo successore pose una domanda semplice: «Perché stiamo pagando $200,000 per ottenere qualcosa che potremmo fare da soli?»

Non avevo una buona risposta.

Quel fallimento mi ha insegnato la lezione più importante della mia carriera: le organizzazioni non cambiano perché un framework ha un bell'aspetto. Cambiano quando le soluzioni sono costruite attorno alla realtà delle persone, della cultura, dei vincoli e del lavoro stesso.

All'epoca ho borbottato qualcosa su «responsabilità condivisa e miglioramento iterativo», che nel linguaggio dei consulenti significa «nessuno».

Oggi la mia risposta sarebbe molto diversa.

Quando il Brontolone ha chiesto «Chi è responsabile se non funziona?», la risposta avrebbe dovuto essere lo sponsor esecutivo.

Qualcuno ha portato avanti il caso per il cambiamento. Qualcuno è andato davanti al consiglio di amministrazione, ha ottenuto i fondi, ha allocato le risorse e ha deciso che questa iniziativa era abbastanza importante da avere la priorità su cento altre richieste in competizione. In un mondo in cui la spesa discrezionale è sempre più difficile da trovare, non è una decisione banale. Qualcuno sta mettendo in gioco la propria reputazione.

Quella persona può delegare la responsabilità dell'implementazione a consulenti, team di progetto o responsabili della trasformazione, ma la responsabilità finale rimane sua.

Uno degli errori più grandi che vedo nelle organizzazioni è confondere la partecipazione con la responsabilità. Tutti vogliono una voce nei workshop di co-design. Tutti hanno un'opinione sul modello operativo. Tutti vogliono dibattere i dettagli. Eppure ho visto mesi svanire in discussioni che avrebbero dovuto richiedere giorni perché nessuno era disposto a dire: «Grazie per il contributo, ma questa è la decisione.»

Nel momento in cui la responsabilità si diluisce in un comitato, il progresso rallenta e i risultati ne risentono.

Quello che il Brontolone stava davvero chiedendo era se qualcuno possedesse il risultato di business, non il processo.

A guardare indietro, aveva ragione. Avevamo molte persone responsabili del rispetto della metodologia. Non avevamo nessuno chiaramente responsabile del fatto che l'organizzazione stesse davvero migliorando.

Questo è quello che chiamo ora il Vuoto di Responsabilità (Accountability Vacuum).

Anni. L'intero settore è costruito sul non dirlo mai. Si avvolge il fallimento nelle «priorità aziendali cambiate», si tiene il caso di studio vago, e si passa al mazzo successivo. Andrea e io avevamo scritto di questo in modo onesto già nel 2012 in Agile Transition — abbiamo documentato i nostri fallimenti attraverso centinaia di organizzazioni — ma è una cosa scrivere dei fallimenti in modo astratto e un'altra mettere il proprio disastro da $200,000 a pagina uno del proprio libro. Dirlo apertamente era il prezzo d'ingresso. Se non ero disposto a essere onesto sul peggior incarico della mia carriera, non avevo il diritto di scrivere un libro che dicesse agli altri come fare il loro.

La maggior parte delle metodologie ti dice cosa fare: segui questi passaggi, adotta questi ruoli, esegui queste cerimonie. PEARL si concentra sulle condizioni che rendono il cambiamento duraturo. Nel corso di vent'anni, ho notato che le organizzazioni che mantenevano il miglioramento avevano tutte cinque cose in comune: Principi chiari, Abilitatori che rendevano più facili i comportamenti virtuosi, Artefatti che le persone usavano davvero, Rinforzi che tenevano vivo lo slancio e un impegno all'Apprendimento continuo.

PEARL si è evoluto da un framework precedente che usavo, chiamato BEAN. BEAN funzionava, ma i team che sostenevano il cambiamento sembravano sempre fare due cose in più: rinforzavano deliberatamente i comportamenti che volevano e continuavano ad imparare e ad adattarsi. Da lì vengono la R e la L.

La metafora della perla sembrava giusta perché una perla non si installa. Si forma strato dopo strato, spesso a partire da una fonte di irritazione. Il cambiamento organizzativo sostenibile funziona più o meno allo stesso modo.

Penso che arrivi perché non sto dicendo che i leader sono persone cattive o che creano problemi intenzionalmente. Tutto il contrario. La maggior parte dei leader si impegna enormemente per raggiungere i risultati giusti per le proprie organizzazioni.

Il problema è che i sistemi organizzativi sono plasmati dal comportamento della leadership, e a volte le nostre azioni inconsapevoli contraddicono le nostre intenzioni consapevoli. Un leader potrebbe volere genuinamente l'empowerment, ma intervenire continuamente a risolvere i problemi. Potrebbe volere l'innovazione, ma premiare involontariamente la prevedibilità. Potrebbe volere la responsabilità, ma creare processi di approvazione che rallentano le decisioni.

Non è una mancanza personale; è una dinamica di sistema.

Una delle lezioni chiave della mia carriera consulenziale è che la cultura è spesso il risultato accumulato di migliaia di piccoli comportamenti di leadership. La buona notizia è che una volta che i leader riescono a vedere quegli schemi, possono cambiarli. Il capitolo 2 non punta il dito sui leader. Li aiuta a riconoscere come le loro abitudini, i loro presupposti e i loro comportamenti plasmino l'ambiente attorno a loro, spesso in modi che non avevano mai previsto.

Lo specchio non è lì per creare senso di colpa. È lì per creare consapevolezza.

Più o meno nel modo in cui lavoro già, che era questo il punto. Non mi sono messo seduto a «scrivere». Ho parlato. Ho mandato foto di lavagne e messaggi vocali e storie a metà formate nell'ordine sbagliato — esattamente i «cento gatti» di cui Andrea si lamenta nella prefazione. Quello che il sistema ha fatto è stato tenere tutto insieme: mantenere dritto il filo conduttore, ricordare quello che avevo detto nel capitolo due quando mi contraddicevo nel capitolo nove, e dare alla cosa una spina dorsale che un lettore potesse davvero seguire. Marion ha curato il lato editoriale e mi ha tenuto onesto. Quello che non ha mai fatto è stato mettere parole in bocca mia o levigare la mia voce — ogni storia, ogni opinione, ogni battuta infelice è mia. Ho smesso di vivere nel terrore della prosa, della grammatica, di dove mettere una virgola. Questo mi ha dato gli strumenti di cui avevo davvero bisogno.

Quello che mi ha sorpreso di più è stato rendermi conto che avevo davvero qualcosa da dire.

Per gran parte della mia carriera, uno dei miei punti di forza era leggere molto, fare ricerca in profondità e connettere idee provenienti da fonti diverse. Spesso mi sentivo come se stessi spostando pezzi degli scacchi su una scacchiera, attingendo alle teorie, ai framework e alle ricerche altrui per aiutare a risolvere i problemi organizzativi.

Quando mi sono messo a scrivere il libro, davo per scontato che avrei fatto di nuovo la stessa cosa.

Invece, mi sono ritrovato a riflettere su vent'anni di consulenza, coaching, successi, fallimenti e osservazioni. Man mano che collegavo quelle esperienze, ho capito che c'era un filo coerente che le attraversava. Molti degli strumenti, degli approcci e delle idee che avevo sviluppato nel corso degli anni non erano affatto casuali. Erano collegati da un insieme di convinzioni su come funzionano davvero le persone, le organizzazioni e il cambiamento.

La sorpresa più grande è stata scoprire che il libro non riguardava i framework che avevo studiato. Riguardava le lezioni che avevo imparato. Una volta trovato quel filo, la scrittura è diventata molto più naturale perché non stavo più cercando di vincere un argomento. Stavo cercando di condividere qualcosa in cui credevo davvero.

Leader esperti che hanno provato le metodologie e le hanno viste morire in silenzio. Persone che sono un po' allergiche al prossimo framework proprio perché si sono scottate con gli ultimi tre. Non chiedo loro di adottare PEARL come una religione. Mi basterebbe che una domanda rimanesse — una che li faccia guardare a una trasformazione che stanno per approvare e chiedere: «Cosa stiamo cercando di fare qui, e abbiamo onorato i problemi che hanno bisogno di essere risolti?» Se quella domanda cambia una sola decisione, il libro ha fatto il suo lavoro.

Che la paura non passa mai del tutto, e va bene così — smetti semplicemente di darle diritto di voto. Nel mondo di oggi esistono strumenti che aiutano davvero, e che ti lasciano essere te stesso. Avevo solo bisogno di un modo di lavorare che si adattasse a me. Se porti dentro di te un libro da anni, quello che probabilmente manca non è la disciplina né il talento. È il processo giusto. Vai a trovarlo.